Fortalecimiento Institucional: ¿Quiénes generan la anomia y la corrupción? (página 2)

B.2 Tipos de decisiones

En general se acepta que hay decisiones:

• Ideales

• Adecuadas

• "Teóricas"

• Heurísticas

• Programadas

• No programadas

Las decisiones "ideales", son poco pertinentes con la realidad. Pretenden afectar las causas-macro que no es posible desde las capacidades y recursos de la institución. En el caso del ejemplo, decisiones referidas a la desocupación, los ingresos, la recesión o el modelo económico.

Las decisiones "adecuadas", son las decisiones que mejor se ajustan a las causas y/o a las consecuencias del problema. Tienen en cuenta los recursos y capacidades disponibles.

Las decisiones "teóricas", son las que se toman guiándose por la razón sin contrastarlas con la realidad específica de cada institución y de sus clientes o usuarios. En el ejemplo propuesto, considerar como inamovibles los plazos para los pagos.

Las decisiones "heurísticas", por su parte, hacen caso omiso de la razón y se atienen sólo a la práctica. Lo que importa es lo que hagamos y no lo que digamos. "Que paguen como puedan con tal que paguen".

Las decisiones "programadas", se atienen a lo previsto o establecido en las políticas, el reglamento, las normas, los estatutos, los procedimientos. Son las decisiones que se toman por rutina, cada cierto tiempo, frente a situaciones que se repiten. Por ejemplo, el incumplimiento en los pagos ya están previstas de antemano en el reglamento de la institución y prevén una tasa inamovible por morosidad.

Las decisiones "no programadas", son las que se toman frente a problemas, hechos o situaciones no previstos ni considerados en los reglamentos, políticas y otros instrumentos. Para estas decisiones no hay nada establecido y pueden ajustarse a los tipos considerados anteriormente.

C. Desarrollar capacidades para ejercer poder y autoridad

Poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.
El poder es inherente a la relación entre dos o más personas.
Siempre, una de ellas tratará de influenciar en la otra.

El poder está presente en cualquier tipo de institución
en la personalidad de sus dirigentes y demás actores. En unos más
que en otros. Normalmente uno elige como dirigentes a quienes se les reconoce
capacidades para influir en los demás. Pero esto no niega que las mismas
capacidades se encuentren también en otras personas.

La autoridad es la forma como se ejerce poder o influencia en
los demás. Va unido al cargo o la responsabilidad que se tiene.

Se puede influir en los demás a través del cargo o sin
necesidad de éste, pero siempre en razón del manejo de información
y de conocimientos inherentes que sustentan las competencias, las capacidades,
las actitudes, los hábitos.

Para el fortalecimiento institucional, lo deseable es que quien ejerza
autoridad redistribuya ésta entre sus integrantes a fin de evitar convertir
la propia autoridad en autoritarismo y el poder en abuso.

La toma de decisiones, la práctica democrática y la continuidad
de las instituciones dependen en mucho de cómo se extiende la autoridad
entre sus integrantes o actores. Pero depende igualmente de cómo se maneja
el poder a fin de evitar que la delegación de autoridad se convierta
en anarquía, desorden, corrupción.

C.1 Las capacidades para el uso adecuado del poder y la autoridad

Una de las exigencias fundamentales del fortalecimiento institucional es garantizar el uso adecuado del poder y la autoridad. Para esto es importante desarrollar capacidades que habiliten a sus integrantes para:

a. Asumir y respetar responsabilidades

b. Aplicar y respetar la aplicación de normas y procedimientos

c. Asumir y respetar la legitimidad de los cargos y atribuciones

d. Respetar las experiencias relevantes y los conocimientos especializados

e. Valorar y entender las diferencias culturales

f. Actuar con madurez y auto control

g. Generar confianza y credibilidad

a. Capacidades para asumir y respetar responsabilidades

En las instituciones de conocimientos el poder y la autoridad no tienen que estar limitados a los directivos o a alguno de sus integrantes. Lo que se busca es distribuir el poder y la autoridad a fin de garantizar liderazgos compartidos que aseguren creatividad y mejores rendimientos y resultados.

Esto sólo es posible a condición de hacer de cada integrante:

• Un participante creativo y no un cumplidor reactivo de lo establecido o normado.

• Una autoridad y no un instrumento del poder y la autoridad de los directivos o de quien intermedie su sueldo o su salario.

• Una gerente funcional que asume y respeta responsabilidades y sabe reconocer los costos, riesgos y beneficios del ejercicio de su autoridad.

b. Capacidades para aplicar y respetar la aplicación de normas y procedimientos

Esto será posible en la medida en que los integrantes de la institución entiendan que:

• Las normas y procedimientos están orientados al logro de la tarea central de la institución y no a afectar su integridad y autonomía.

• La institución requiere de normas y procedimientos para regir las relaciones entre sus integrantes, la interacción dentro de su estructura y lograr que se haga lo correcto y bien.

• Aceptar normas y procedimientos no es obedecer ciega e incondicionalmente.

Contrariamente a lo que suponen las estructuras verticales y autoritarias, en una institución de conocimientos no hay posibilidad de concretar resultados sin la aceptación consensuada de las normas y los procedimientos.

De allí la necesidad de desarrollar capacidades que permitan a los integrantes análisis, discernimiento y comprensión. En caso contrario, la institución puede convertirse en el lugar donde cada quien acepta sólo aquello que le conviene y le trae ventajas. Vale decir, en el lugar de la insubordinación y el caos.

Esas mismas capacidades resultan importantes para lograr que la institución proyecte su influencia en la comunidad y para la sana competencia con otras instituciones.

c. Capacidades para asumir y respetar la legitimidad de los cargos y atribuciones

Los actores de una institución de conocimientos tienen que desarrollar capacidades para dar órdenes y para darlas con oportunidad, prudencia y clara conciencia de que serán aceptadas en razón de estar orientadas al beneficio común y ser la expresión de voluntades consensuadas antes que deseos personales o de grupo.

La legitimidad de un cargo, de una responsabilidad y de las atribuciones que les son inherentes, deriva del conocimiento y comprensión que se tenga sobre ellos y de la aceptación voluntaria expresada al ingresar a la institución.

Los integrantes de una institución de conocimientos tienen que ser sensibles a las fuentes de donde emana el poder y la autoridad de sus dirigentes, y el suyo propio.

Esto los habilita para el rol de subordinación y evita que se le confunda con sumisión De este modo se prevé el rechazo, la desobediencia y las intrigas que atentan contra la integridad de una institución.

d. Capacidades para respetar las experiencias relevantes y los conocimientos especializados

No todos los que ingresan a una institución tienen la misma cantidad y calidad de conocimientos. Estos son, en la mayoría de casos, escasos y relativos. Lo que más tienen son prácticas y saberes que advierten experiencias.

Un adecuado ejercicio del poder y la autoridad necesitará respetar estas experiencias para darle sustento real y empírico a las órdenes o instrucciones que se puedan impartir.

Ocurre de manera similar con los conocimientos especializados. Sobre todo cuando se trata de influir para tomar decisiones que escapan a la sola referencia de las experiencias.

La reticencia por los conocimientos o la teoría es una manifestación de ignorancia que se debe superar en una institución especializada. Quienes creen en la suficiencia de las experiencias para concretar actividades significativas equivocan la racionalidad en la que sustenta la posibilidad de una acción transformadora: partir de la realidad y de las experiencias y utilizar la teoría para su comprensión y entendimiento e ir más allá de lo intuitivo y cotidiano.

La experiencia, la práctica, los saberes previos deben ser respetados y valorados en su justa dimensión y limitado alcance transformador. Los conocimientos especializados, la teoría, los métodos, las técnicas, los instrumentos validados, tienen que ser igualmente respetados y valorizados. Por algo las capacidades tienen que ver con el análisis, la reflexión, la crítica para una acción significativa y con sentido.

e. Capacidades para valorar y entender las d iferencias culturales

No todos los actores de una institución ven el poder y la autoridad de la misma forma. En su percepción influyen los aprendizajes organizativos previos así como el diferente nivel educativo, la tradición y las costumbres, la identidad, la autoestima. El capital cultural de que es portador cada uno subyace a las ideas que se tiene respecto del poder y la autoridad, del trabajo en equipo, de los conocimientos, de las capacidades.

Algunos integrantes de instituciones piensan que el poder y la autoridad deben estar distribuidos en forma desigual y atribuyen este presupuesto a la superioridad que consideran inherente a quienes dirigen o proponen. Otros piensan que el poder y la autoridad tienen que ser distribuidos para fomentar la participación y comunicación y el logro de los propósitos de la institución. Otros creen que el poder y la autoridad no existen en las instituciones para los pobres o de los pobres.

Frente a estos supuestos importa desarrollar capacidades que permitan entender el ejercicio del poder y la autoridad respetando la diversidad cultural y preservando las propias identidades. El poder y la autoridad que pretenden la homogeneidad caen en la arbitrariedad y el abuso. Del mismo modo que lo hace pretender, desde el poder y la autoridad, "dividir para reinar".

f. Capacidades para actuar con madurez y autocontrol

Nadie estará dispuesto a aceptar órdenes o a ser influido por un dirigente o un gerente funcional que cambia de parecer "según como soplan los vientos". Tampoco si lo hace de manera impulsiva y prejuiciosa. Si demuestra dureza e inflexibilidad innecesarias y no es abierto a las sugerencias y los reclamos fundamentados, su autoridad se verá gravemente mermada.

Quienes asumen poder y autoridad tienen que demostrar madurez y autocontrol suficientes cuando proponen, ejecutan o dirigen actividades congruentes con las necesidades y expectativas de la institución o de los colectivos sociales con los que trabaja. De otro modo lo que hacen o dirigen se convierte en pretextos para favorecer intereses y privilegios.

La madurez y el autocontrol son requisitos para ejercer poder y autoridad. Permiten conciliar, acordar, convenir. La madurez y el autocontrol se oponen a la imposición, a la intemperancia. Hacen posible el liderazgo.

Un dirigente maduro no lo es por su edad sino por su capacidad de influir sin imponer. Un dirigente con autocontrol lo es cuando es capaz de ejercer influencia y mando sin llegar a ser prepotente, soberbio, egoísta.

g. Capacidades para generar confianza y credibilidad

La mejor influencia sobre los demás es generar confianza y credibilidad. Esto se demuestra cuando quienes ejercen poder y autoridad, manifiestan:

• Una clara convicción respecto de lo que expresa la Visión de la institución.

• Fortaleza de carácter para defender cuestiones de principio y los propios pensamientos

• Poner en cuestión aquello que de una u otra manera atenta contra los intereses de la institución y de sus integrantes

• Admitir las propias equivocaciones y enmendar errores.

• Preocupación por los aprendizajes y el bienestar de todos.

• Serenidad, objetividad e imparcialidad frente a situaciones difíciles o críticas.

• Competencia técnica y habilidad para el trato personal y la comunicación

4. Las instituciones como equipos de trabajo

La diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo es importante para los propósitos del fortalecimiento institucional.

4.1 Grupo

El grupo es el nivel más elemental de organización. Nace de la necesidad que tiene el hombre de entrar en relación con sus semejantes.

Los grupos surgen de manera espontánea o como resultado de un proceso de sensibilización y de motivación inducido.

Un ejemplo característico de lo que es un grupo espontáneo es el grupo familiar o el de los amigos del barrio. La relación entre sus miembros no está intermediada ni por reglamentos ni por formalidades legales o institucionales consensuadas.

En los grupos inducidos u organizados por la acción de una tercera persona la relación entre sus integrantes es menos libre. Por lo general se ajusta al cumplimiento de normas impuestas.

4.2 Equipo

El equipo tiene su punto de partida en el grupo, pero a diferencia de éste otorga mayor importancia a la integración y complementariedad de los esfuerzos y capacidades para el logro de metas comunes. Lo que define un equipo de trabajo es la búsqueda de la calidad y el nivel de desempeño de sus integrantes.

4.3 Trabajo individual y trabajo en equipo

El trabajo en equipo no es posible sin el trabajo individual.

Trabajo individual y trabajo en equipo son complementarios. Si los actores de una institución no asumen sus propias tareas y obligaciones, aquélla no funciona, no produce los bienes o servicios, no cumple con su tarea central. Más aún, si estas tareas y obligaciones no se orientan e integran tras una meta común, la institución no se desarrolla ni fortalece.

Se habla de trabajo individual para referirse a las tareas y responsabilidades que asume cada integrante implicado para responder por ellas y por sus consecuencias en la institución. El trabajo individual es muy importante para la realización personal, la identidad y la autoestima. Hace útil y necesaria a la persona.

El trabajo en equipo integra trabajos individuales y los potencializa. Los hace sostenibles y duraderos.

En una institución especializada no existe trabajo individual en sí mismo. El trabajo individual de sus integrantes está al servicio de aquélla, así como la institución está para garantizar que el trabajo individual alcance proyección social significativa.

Nadie puede asumir el compromiso de pertenecer a una institución pretendiendo escudarse en el trabajo de las demás. Cada quien tiene una responsabilidad individual que cumplir y ponerla al servicio de los equipos que integra y de la institución.

El trabajo en equipo no sirve para ocultar la irresponsabilidad, la desidia, el abandono, la pereza, la corrupción. Sirve para hacer de los trabajos individuales una fuerza colectiva para una meta social.

4.4 Los valores esenciales para el trabajo en equipo

Las instituciones son el lugar donde se encuentran diferentes saberes y prácticas de trabajo individual para concretar, en equipo, conocimientos, capacidades, actitudes y hábitos constructivos y valorizados.

A. La actitud constructiva

La actitud es la disposición para hacer algo. Una actitud constructiva es aquella que aporta a la solución de problemas, que permanece alerta frente al desánimo, la apatía, el cohecho, la corrupción.

Una actitud constructiva es siempre optimista. Sirve al desarrollo personal y a la interacción social.

En el trabajo en equipo la actitud constructiva se identifica con el nosotros antes que con el yo. Busca la comprensión, la armonía y la interacción coordinada.

La actitud constructiva se opone a la suspicacia, a la envidia, los celos, las intrigas, los resentimientos y los prejuicios.

La actitud constructiva se desarrolla con el aprendizaje permanente de nuevos conocimientos, el desarrollo de capacidades, el ejercicio permanente de la comunicación abierta y el compartir responsabilidades y metas comunes.

B. La solidaridad

Para poder enfrentar con éxito el trabajo en equipo se necesita
de la solidaridad de los integrantes de una institución.

La solidaridad es ayuda, aporte, contribución, atención
y apoyo. La solidaridad se concretiza con hechos, con realidades, con acciones.
La solidaridad es tomar una decisión de qué hacer, cuándo,
cómo y con quiénes.

Pero la solidaridad no viene sola. Viene de la mano con la reciprocidad.
Como dice el refrán: "Hoy por ti mañana por mí".
No importa cuán lejos esté ese mañana. Quien recibe solidaridad
debe estar dispuesto a darla. Esto convierte a la solidaridad en un ejercicio
recíproco.

En el trabajo de equipo la solidaridad es un valor muy importante. Si
alguien no cumple con la tarea y responsabilidad asumidas porque sus capacidades
son mínimas o enfrenta algún problema que exige de su tiempo y
atención preferente, aparece la solidaridad de los integrantes del equipo
para cumplir con el propósito trazado. La solidaridad sirve al éxito
de lo propuesto por el equipo. No oculta las deficiencias o limitaciones. Enseña
a superarlas. No favorece al "vivo". Lo descubre y pone en evidencia.
No oculta los errores. Los resuelve y enseña a evitarlos

C. La colaboración

Colaborar es hacer algo juntos. Significa trabajar en unión, en compañía. El trabajo en equipo se sustenta en la colaboración, en el hacer juntos.

La colaboración es esencial para superar el individualismo que hace pensar que solos podemos alcanzar mejor nuestras metas.

No es lo mismo el trabajo individual que el individualismo. El individualismo es una deformación que nos hace pensar en que todo debe girar alrededor de uno y de la posibilidad de sacar ventaja o ganar. No entiende que existen derechos y también deberes. El individualista es egoísta y por lo tanto vulnerable. Al individualista le cuesta compartir, comunicar, ayudar, colaborar. Lo opuesto al individualismo es la colaboración. Las instituciones son espacios de colaboración. Espacios donde se confronta el pasado para mejorar el presente y construir el futuro, juntos.

Pero la colaboración no debe quedarse en las paredes de la institución a la que se pertenece. Es importante proyectar el espíritu y la realidad de la colaboración a los colectivos sociales con los que trabaja la institución, a las familias, a la comunidad.

La colaboración implica apoyo mutuo. El apoyo mutuo es ayudarse unos a otros, sin caer en el paternalismo por un lado y en el abuso por el otro.

El apoyo mutuo se convierte en paternalismo cuando una de las partes supone que la otra no puede o no es capaz de asumir sus propias responsabilidades. Decide entonces hacer las cosas por él. Esto es doblemente perjudicial: por un lado, retrasa el desarrollo y logros personales de aquél al que se cree incapaz; y, de otro, limita la posibilidad de participación creativa, de comunicación y de colaboración a sólo unos cuantos de los integrantes del equipo duplicando sus esfuerzos.

El asistencialismo crea incapaces, hace que la gente se sienta incapaz o crea que lo es. De este modo aprovechan su supuesta desventaja (la de ser pobres, por ejemplo) convirtiéndola en una aparente ventaja a su favor: la de merecer la "ayuda". Igual ocurre en las instituciones donde el "vivo" convierte sus limitaciones (en conocimientos o capacidades) en una aparente ventaja que lo hace "merecedor" a que otros hagan el trabajo por él.

D. El logro personal

El trabajo en equipo no se opone al logro personal. Contrariamente, lo supone. No hay trabajo en equipo eficiente y exitoso sin esfuerzo y logros personales. Cuando la institución asigna una responsabilidad o delega autoridad lo hace esperando resultados que se conviertan en un logro personal: en un producto, un servicio o una función que enriquezca sus capacidades, fortalezca sus actitudes positivas, eleve su autoestima y mejore su identidad.

Un aspecto muy importante para que la responsabilidad asumida se convierta en un logro personal es el esfuerzo que se pone a prueba para alcanzarlo. Hay quienes se esfuerzan cada vez que reciben un encargo o una responsabilidad. Estos son buenos. Hay otros cuyo esfuerzo es permanente y contagian a los demás. Estos son mejores. Pero hay quienes cuyo esfuerzo en el equipo no sólo es permanente y contagiante sino efectivo, correcto y bien dirigido. Estos son los líderes.

El otro aspecto para garantizar logros personales importantes es la integración y complementariedad. Los aportes y logros personales son valiosos para las grandes causas cuando se integran y complementan.

El logro personal fortalece la individualidad. Pero la suma de individualidades fuertes, con identidad y autoestima no garantiza estructuras fuertes ni sistemas orgánicos. Esto sólo es posible cuando las individualidades fuertes se integran y complementan. Aquí es donde el trabajo en equipo empieza a tener direccionalidad y sentido. Recién entonces el equipo es asumido como propio. Recién entonces, el equipo empieza a ser una institución.

4.5 Tipos de equipos de trabajo

Básicamente existen dos tipos de equipos de trabajo: los equipos formales y los equipos informales.

A. Los equipos formales

Los equipos formales son normalmente inducidos. Creados por una instancia distinta a la institución. Ocurre en condiciones de sometimiento a decisores externos que en nuestros países se vinculan con el FMI, el BID, USAID, UNESCO, UNICEF.

La mayor parte de los equipos al interior de las instituciones existentes en una sociedad pertenecen a este tipo. Normalmente asumen "funciones" que se prolongan en el tiempo, sin continuidad orgánica. Orientadas a generar, mantener y reforzar políticas, estrategias, sistemas, estructuras y a reproducir los comportamientos esperados y los valores esenciales que son impuestos.

B. Los equipos informales

Surgen al interior de la estructura formal de una institución pero se distinguen de los equipos formales por su temporalidad y finalidad específica generalmente vinculada al cumplimiento de actividades.

Los equipos que se forman para diseñar, implementar, ejecutar, monitorear, evaluar y sistematizar programas y proyectos de una institución son ilustrativos de equipos informales de trabajo.

• Se constituyen para desarrollar conocimientos, aportar soluciones, resolver problemas, conflictos o establecer negociaciones.

• Otorgan una sensación de pertenencia y seguridad a sus integrantes a menudo vinculados por el manejo de capacidades o experiencias similares.

• Concretan las características de la comunicación para la acción.

• Facilitan la interacción sin prejuicios, la actitud constructiva y el apoyo mutuo para el encuentro de soluciones compartidas.

• Ejercitan el liderazgo compartido y son motores eficaces para la auto motivación

• Son el soporte importante de la actuación y el cumplimiento de las funciones de los equipos formales. Si éstos son inducidos por instancias ajenas al país, so pretexto de la "asistencia" o la "ayuda externa", o de los acuerdos que se establecen en cumplimiento del "programa de ajuste estructural"[3], o para la "lucha contra la pobreza", o para el "combate contra el terrorismo", resulta obvio que los equipos informales responden a su impronta.

4.6 Características de los equipos de trabajo

En condiciones de autonomía, las características de los equipos de trabajo varían de acuerdo con la naturaleza y los propósitos de la institución a la que pertenecen.

En general, tanto los equipos formales como informales tienen como características:

A. Responsabilidad social[4]

B. Participación creativa de sus integrantes

C. Uso de la comunicación para la acción y la solución de conflictos

D. Capacidad de auto administración de sus integrantes

E. Capacitación integral y permanente de sus integrantes

A. Responsabilidad social

Los equipos sirven para:

• Hacer eficiente a la institución en la administración
  de recursos financieros escasos garantizando su inversión productiva
  y la satisfacción de necesidades sociales.

• Desarrollar liderazgos que contribuyan a superar el asistencialismo
  paternalista

• Cohesionar la institución mejorando la autoestima e interacción
  entre sus integrantes.

• Orientar los servicios de la institución a la solución
  de problemas de ocupación, trabajo e ingresos sostenibles; de formación
  y capacitación profesional; de salud y bienestar; de justicia social
  y defensa de los derechos consagrados en las leyes; otros.

B. Participación creativa de sus integrantes

Los equipos son espacios donde la capacidad de iniciativa y de imaginación de sus integrantes resultan ser los requisitos básicos para enfrentar riesgos, incertidumbres y tomar decisiones; donde se pueden y deben concretar las mejores alternativas de solución a los problemas; desde donde se pueden aplicar las mejoras oportunas cuando se producen desviaciones en la ejecución de las actividades y funciones asumidas por sus integrantes.

C. Uso de la comunicación como herramienta para la acción y la solución de conflictos

Los equipos son espacios donde la comunicación sirve para el mejor conocimiento entre sus integrantes, para fortalecer la interacción, compartir los liderazgos, mejorar la calidad de los resultados y facilitar la negociación como alternativa de solución a los conflictos. Una buena comunicación para la acción debe ser descriptiva, precisa, útil significativa, oportuna, verificable.

Descriptiva, referirse a situaciones, hechos o relaciones que se dan en la realidad. No mezclar juicios morales u opiniones subjetivas.

Precisa, transmitir lo importante. No perderse en generalidades o divagaciones.

Útil, plantear un problema, tomar una decisión, solucionar un conflicto, negociar un acuerdo, servir a un propósito.

Significativa, responder a una necesidad compartida. Tener el mismo valor para las personas implicadas.

Oportuna darse en el momento preciso. Cuando realmente es necesaria. La comunicación oportuna no espera para después.

Verificable, producir los resultados esperados (productos, efectos, impactos) y que éstos se puedan constatar en la realidad.

D. Auto administración de sus integrantes

En los equipos, cada integrante de la institución asume y comparte
la integralidad administrativa de las actividades que se le encarga: su planificación
y/o programación, su dirección, su organización, su control.

E. Capacitación integral y permanente

En una institución especializada los equipos están convencidos de que los resultados de calidad que se propongan depende de los conocimientos, las capacidades, las actitudes, los hábitos de sus integrantes en lo personal, lo funcional y lo social.

Sus integrantes deben estar habilitados para responder de mejor manera a las responsabilidades y compromisos que asuman o se les delegue.

La capacitación nunca termina. Tiene que ser cada vez de mayor profundidad científica y tecnológica. Ser asumida como un esfuerzo constante y no como un episodio aislado y anecdótico.

Tener fundamento didáctico y pedagógico y no confundirse con las diferentes variantes de una "educación popular" mal comprendida o con las "dinámicas de grupo".

4.7 Exigencias para el trabajo en equipo

Para asegurar que los equipos de trabajo alcancen alto desempeño y resultados de calidad, es necesario:

• Decidir el número de integrantes. Depende de la naturaleza y complejidad de las actividades y de los resultados implicados. A menudo es conveniente dividir la actividad en sub actividades y asignar responsabilidades para cada una de éstas.

• Tener bien definidos y delimitados los problemas u oportunidades que se pretendan resolver.

• Fijar claramente los resultados (productos, efectos e impactos) a alcanzar.

• Asignar las responsabilidades en función de capacidades, habilidades y experticia de los integrantes del equipo y no en base a criterios de autoridad o cargos. Lo importante no es el puesto que uno ocupe sino aquello con lo que cada uno pueda contribuir al equipo.

• Asignar las responsabilidades de modo que cada integrante realice la misma cantidad de trabajo. Así se evitará diferentes compromisos con los resultados.

• Asegurar una adecuada comunicación (horizontal) e instrucción (vertical) entre los integrantes del equipo.

4.8 Momentos en el proceso de trabajo en equipo

Usualmente son cinco los momentos por las que atraviesa un equipo de trabajo.

Formativo

De conocimiento y orientación. Aquí se establecen las reglas básicas de funcionamiento así como la dinámica general del trabajo.

Opositor

En el que se reafirman los individualismos y las resistencias a las políticas, los sistemas, las estructuras; a las responsabilidades, los compromisos y los resultados esperados. Aparecen los conflictos.

Interactivo

Se concilian los conflictos y superan las diferencias. Se expresan las opiniones personales y se estrechan las relaciones. Se asumen responsabilidades, compromisos y resultados.

Proyectivo

El equipo empieza a funcionar sumando esfuerzos. La responsabilidad se convierte en una herramienta para la cohesión. Aparecen los resultados y éstos fortalecen la identidad del equipo.

Inercial

Se produce cuando se concluye la actividad asumida y se logran los resultados. El desempeño cede a la inercia de movimiento.

Capítulo II

Gestión, gerencia y administración

A menudo los conceptos de gestión, gerencia y administración suelen usarse indistintamente con pérdida de la especificidad teórica y metodológica que les corresponden.

1. Gestión

En general, puede aceptarse que la gestión está referida al conjunto articulado y sinérgico de estrategias y métodos para el logro de propósitos pre-determinados.

Tratándose de instituciones orientadas a la producción de bienes y de servicios, la gestión se vincula, de modo general, con el manejo de recursos para financiar, producir, mercadear, vender y reinvertir. Esto es, con la obtención y destino de recursos financieros, económicos, humanos y equipos. Otros dirían, con el manejo del capital, la tecnología, los recursos humanos o capital social, los insumos[5]

Tratándose de instituciones educativas de distinta modalidad, la gestión ha sido dividida en gestión pedagógica y gestión institucional. La primera, para efectivizar el desempeño institucional en función del logro de la tarea central: ofrecer enseñanza. La segunda, para efectivizar la aplicación de políticas y estrategias inducidas por los organismos internacionales a los que ya me he referido, o por los dueños de las instituciones educativas, en el caso de la educación privada y de la iglesia católica y las sectas evangélicas.

La orientación fundamental de las instituciones educativas privadas (de personas o grupos y de las diferentes iglesias y ONGs) es el lucro.

La de las instituciones financieras extranjeras (BM, BID, USAID) y la de sus "socios inversionistas" extranjeros o nacionales, así como la de las empresas extractivas, financieras (bancos) o comerciales que promueven y ejecutan programas o proyectos de "responsabilidad social", tiene como propósito fundamental la enajenación para la migración y el desarraigo poblacional. Todas generan la anomia y la corrupción generalizada en las instituciones básicas de la sociedad: familia, escuela, salud, policía, iglesia, fuerzas armadas, partidos políticos, gobierno, en sus diferentes niveles.

2. Gerencia

La noción de gerencia está ligada a quienes dirigen y lideran una institución. Se la vincula con aquéllas actividades orientadas a garantizar la direccionalidad correcta de la oferta de satisfactores valorizados y al logro de la Visión y Misión institucionales.

Aplicado a las facultades y escuelas de una universidad la noción de gerencia se identifica con la función de dirección que ejercen el decano y los directores de escuelas.

Gerenciar puede entenderse desde una perspectiva restringida como conducir los destinos de una institución hacia sus objetivos mediante órdenes directas a quienes ejecutan las tareas. En un sentido más amplio, forma parte de un sistema de decisiones interdependientes y de acción recíproca, sustentado conceptual y metodológicamente en principios coordinados que unen en un todo los procesos de trabajo de los diferentes subsistemas de una institución.

Para llevar adelante el proceso de gerencia hay que tomar decisiones interrelacionadas, nunca aisladas. Un sistema de decisiones interrelacionadas lo es, cuando el resultado de una decisión depende del resultado de los demás.

Un gerente es aquella persona que está en un nivel jerárquico que lo faculta para conducir los destinos de la institución y cumplir funciones directivas.

De manera general, la gerencia institucional tiene como funciones: el manejo del entorno, la producción de resultados, la administración de los recursos, la conducción de personas.

El manejo del entorno

De la influencia que ejerce el entorno sobre la institución dependen las características y las condiciones de la institución.

Todos los factores negativos del entorno se consideran como amenazas en tanto los factores positivos se asumen como oportunidades. La gerencia debe contar con los capacidades y las habilidades necesarias para revertir las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Los recursos para el funcionamiento de la institución vienen del entorno. Trátese del entorno mediato o inmediato: recursos financieros, tecnológicos, económicos, humanos. Igual ocurre con los bienes o servicios que se ofertan: están dirigidos a quienes están en el entorno. Todo esto evidencia que hay una interrelación dinámica entre entorno e institución.

Producción de resultados

Es otra de las funciones importantes que tiene la gerencia. Esto tiene relación directa con la tarea central a la que se debe la institución, con la visión y misión trazadas y con el plan estratégico respectivo. Para que todo esto deje de estar en el plano de la mera abstracción se necesita transferir los planes a la realidad a fin de que éstos produzcan los resultados esperados. Esta responsabilidad descansa en la gerencia.

Administrar recursos

Un elemento importante de la institución son los recursos. En el caso de nuestras instituciones éstos tienen una característica insoslayable: son limitados. Debe, por tanto, otorgárseles valor. Esto es, utilizarlos de manera eficiente para el logro de los propósitos esperados. Esta es otra responsabilidad inherente a la gerencia.

Conducir personas

Las instituciones deben lograr sus objetivos a través de las actividades que desempeñan sus integrantes. Una adecuada gerencia sabrá orientar y aprovechar las conductas individuales y grupales, así como también orientar y canalizar las capacidades y habilidades de todos y de cada uno.

Ŭ conducir personas tiene que ver con un concepto que le es consustancial: delegar. El delegar tiene que ver con la imposibilidad de que alguien pueda hacerlo todo a la vez. Esto lleva a la necesidad de dividir el trabajo y delegar responsabilidades. El gerente hace lo que es su responsabilidad a través de otras personas y esas personas, a su vez, también delegan en otras, produciéndose lo que se llama "proceso de delegación de autoridad". Esto configura distintos niveles de conducción de la institución.

Cada delegación de autoridad implica ejercicio de autoridad: El gerente otorga autoridad a alguien y también responsabilidad. Para poder ejercer autoridad, quien es delegado, debe desarrollar flujos de información (horizontales) y de instrucción (verticales) con la previsión necesaria.

Quien delega autoridad tiene que asegurar niveles de supervisión del ejercicio de autoridad a fin de verificar que quienes asumen autoridad estén efectivamente contribuyendo con el logro de los objetivos y resultados de la institución.

En las actuales instituciones lo que se pretende es que el conjunto de sus integrantes desarrollen las capacidades, habilidades y actitudes necesarias para gerenciar las actividades de su responsabilidad. Esto, sin embargo, no cuestiona y mucho menos invalida la necesidad de contar con un gerente que direccione la institución como un todo.

3. Administración

La administración es entendida como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las diferentes actividades de la institución usando recursos disponibles para alcanzar resultados que fortalezcan su identidad y proyección. Algunos autores consideran como otra función de la administración la integración del personal. Otros agregan la función de coordinación.

Contar con una administración oportuna y ágil facilita hacer lo correcto y hacerlo bien. Incrementa la eficacia permitiendo el logro de resultados en el menor tiempo; y favorece la eficiencia minimizando los costos y evitando el despilfarro.

3.1 La función de planificar

Planificar es la función central en la administración de cualquier institución.

Forma parte del proceso de toma de decisiones. Pues una vez determinado el problema y su causa así como el objetivo y la alternativa de solución factible, se procede a planificar los resultados esperados, las actividades a ejecutar y los recursos o insumos necesarios.

La planificación es el motor que impulsa las actividades de una institución para su desarrollo, renovación y fortalecimiento.

Responde a los siguientes imperativos:

• Superar la casualidad, la improvisación y el desorden

• Aprovechar de mejor manera los limitados recursos que dispone una institución

• Prever el logro de objetivos y resultados verificables

• Tener una visión de futuro a la que se proyecte la institución

• Asegurar el cumplimiento de la misión que le compete.

La planificación se expresa en planes. Estos pueden ser de dos clases:

• A. Planes estratégicos para el mediano o largo plazo

• B. Planes operativos para el corto plazo

A. Los planes estratégicos

La planificación estratégica es el proceso de trabajo orientado a hacer concordar la Visión y Misión de una institución con lo que se puede y es factible hacer en el mediano plazo (5 años) o en el largo plazo (10 años).

En el caso de las facultades y escuelas de las universidades, la planificación estratégica debe ser asumida como el medio para proyectar las tres líneas fundamentales de actuación de este tipo de institución: investigación, formación profesional y extensión universitaria.

A.1 Sin diagnósticos y consensos no hay misión ni visión

Visión y Misión otorgan sentido y dirección a una institución. Caso contrario, se hace reactiva. Se construyen tras un trabajo sistemático de consensos ejecutivos y de diagnósticos del contexto y de la realidad hechos por todos los sujetos implicados en la institución.

Tratándose de instituciones educativas, los diagnósticos deben ser asumidos por los diferentes estamentos de la comunidad educativa (estudiantes, padres de familia, docentes, autoridades, personal administrativo y de servicio).

No se trata de enunciados que el rector o director y sus allegados formulan "imaginando" situaciones deseables sin ningún sustento en la realidad, la ciencia y la tecnología, e incluso violentando las normas para su redacción.

La misión y visión que "lucen" la mayor parte de instituciones en nuestro medio, resultan ser la traducción escrita de los "sueños" de sus promotores, de sus autoridades o de grupos de interés, elaboradas con la intermediación de "asesores o expertos" sin mayor conocimiento de la realidad institucional y de la metodología a seguir para llegar a su formulación. En el mejor de los casos se trata de formulaciones que se hacen en reuniones o asambleas donde los "expertos" hacen "soñar" a los asistentes tras una engorrosa definición de lo que es misión y visión. Enseguida se hace un cotejo de los diferentes sueños y se termina redactando aquello en lo que todos están de acuerdo, a través del voto, pero que nada tiene que ver con el contexto, la realidad, los fundamentos, la doctrinas, los usuarios o clientes y, sobre todo, con la o las tareas centrales que le corresponden (por ejemplo) a la universidad como una institución autónoma, especializada, de conocimientos y de equipos de trabajo.

En otros casos, el "sueño" es apenas el reflejo de lo establecido en reglamentos y normas yuxtapuestas a la realidad y a los sujetos, sin una clara perspectiva de lo que se quiere lograr en el futuro de una manera sostenible y de sus por qué.

Sin visión y misión que resulte de la participación diagnóstica, reflexiva, creativa y comprometida de los actores sociales implicados en una institución no hay motivación, ni se sabe hacia dónde orientar los esfuerzos ni cómo articular éstos. La toma de decisiones es inexistente y no hay forma de asignar responsabilidades y de evaluar el grado de cumplimiento de las mismas, sus rendimientos y resultados.

Producido el consenso ejecutivo y realizados los diagnósticos, sin los cuales no existe posibilidad alguna de planificación, la visión, fija la direccionalidad de la institución en función del contexto y de la problemática que enfrenta, la diversidad socio-cultural y económica de sus usuarios o clientes, el perfil deseable de los mismos, la proyección transformadora de su actuación.

Su formulación, antes que imaginación y entusiasmo, exige conocimiento, comprensión e interpretación de la realidad y de sus actores sociales. Rechaza la fantasía y la ilusión. No es "un sueño". Tiene que ser una realidad alcanzable, verificable.

Tratándose de una universidad, responde a las siguientes cuestiones:

¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros estudiantes, teniendo en cuenta lo que nos dicen los diagnósticos del contexto y de la realidad?

¿Qué queremos que los estudiantes tengan en el futuro, como competencias, capacidades, actitudes y hábitos en función de sí mismos, de su profesión, de sus responsabilidades para la transformación de la sociedad, su liberación y soberanía?

Por su parte la misión, fija la direccionalidad de la institución teniendo en cuenta la problemática que enfrenta en el presente, los desafíos dentro del contexto, los avances científicos y tecnológicos, la situación educativa (u otra) de la población, y la diversidad de los sujetos que constituyen la demanda de los servicios que oferta la institución.

Su formulación responde a las siguientes preguntas:

¿Qué es la institución?

¿Cómo se ve en el largo plazo en tanto institución?

¿Haciendo qué?

¿Por qué?

¿Para quiénes?

¿Para qué?

Visión y Misión se asientan en el entendimiento de la realidad, de la institución, de sus clientes o usuarios, de la velocidad de los cambios sociales, científicos y tecnológicos.

Visión y Misión no son metas. Definen el sentido y la direccionalidad de las instituciones como un todo. Forman parte de la identidad de la institución (universidad, facultad o escuela, por ejemplo) y sirven para unir y motivar a sus integrantes.

Como se dijo, su formulación, en uno y otro caso, supone una decisión adoptada por consenso y asumida por cada uno de sus integrantes, tras un claro diagnóstico y comprensión del contexto y de la realidad, de sus necesidades, recursos, capacidades, conflictos. No de otra manera, resulta ser una fuerza motora de responsabilidades compartidas.

A.2 Sin planes estratégicos no hay estrategia

Si la visión y misión precisan hacia qué y a dónde se quiere llegar, la estrategia prevé lo que hay que hacer para alcanzarlas.

La estrategia es el curso de acción que se propone una institución teniendo en cuenta los factores a favor y en contra del entorno social, cultural, político, económico e institucional.

La estrategia advierte qué se tiene que hacer, no cómo se tiene que hacer. El cómo pertenece a las tácticas, a la metodología.

La estrategia alude igualmente a los aliados de una institución para llevara cabo sus funciones y actividades. Los aliados se seleccionan entre aquellos que no tengan pretensiones de usurpar las características inherentes a la institución (Cf. capítulo I).

Las alianzas se establecen a niveles de coordinación, concertación, articulación y/o de promoción con instituciones del Estado o de la sociedad civil. De preferencia nacionales para evitar dependencias.

A.3 Sin marco lógico no se puede evaluar lo planificado

Establecidas la visión y misión se procede a la elaboración de la matriz de planificación.

La matriz recibe el nombre de marco lógico 4×4 porque sus componentes están ordenados en relación de correspondencia lógica entre filas y columnas.

Se trata de un instrumento básico que da cuenta resumida de lo planificado y sirve de base para los efectos de monitoreo y evaluación.

Los componentes de la primera columna reciben nombres distintos según se trate de los modelos norteamericano o europeo.

Fin-Propósito-Resultados-Actividades, en los modelos norteamericanos.

Objetivo estratégico (OE) -Objetivo de desarrollo (OD) –Resultados Actividades (A) en los modelos europeos.

En algunos modelos europeos, en lugar de resultados se consignan "componentes". Aquí se reserva esta palabra para otras consideraciones.

Los componentes de la primera columna se ordenan bajo el epígrafe "resumen descriptivo", y se consignan el OE, OD, R, A.

Los componentes de la primera fila se ordenan en indicadores verificables objetivamente (IVOs), fuentes de verificación (FV) y supuesto (S).

El objetivo estratégico (OE), es el único componente al
que no le corresponde IVOs, FV ni S. Ver modelo 1.

Matriz de planificación con marco lógico (Modelo 1)

Fuente: ramos,rubèn Planificación Estratégica. SMAS asesores 2000

El Objetivo Estratégico (OE) responde a la Visión. Se refiere a los impactos esperados en el largo plazo (cambios y transformaciones en la realidad). La Visión puede corresponderse con el "efecto final" que aparece en el árbol de objetivos.

El Objetivo de Desarrollo (OD) responde al problema central (que aparece en el árbol de problemas). Se refiere a los efectos esperados que se habrán de producir en el mediano plazo (entre 3 y 5 años). Estos efectos hacen referencia a cambios en la mentalidad de los actores sociales implicados en el trabajo de la institución, como producto del desarrollo de conocimientos, capacidades, actitudes y hábitos. Sólo en base a estos cambios o efectos es que los sujetos estarán habilitados para provocar cambios en sus respectivas realidades.

Los Resultados e establecen de la relación medios-fines. Los medios son las causas y los fines los efectos que figuran en el árbol de problemas.

Las Actividades (A) son las realizaciones que deben concretarse para alcanzar los resultados esperados. En la Matriz, sólo se consideran las actividades estratégicas o generales. Su desagregación ocurre en el Plan Operativo o Plan de Acción.

El OE, OD y R se redactan como logros alcanzados; con el verbo en participio pasado. No en infinitivo. Los verbos en infinitivo se reservan para las actividades. Ejemplo: Tasa de mortalidad, reducida a cero %, o La tasa de mortalidad ha sido reducida a 0%.

Las actividades se redactan como acciones por realizar. Por eso la convención de expresarlas con el verbo en infinitivo (terminado en ar, er, ir). Ejemplo: Construir local escolar con 10 aulas laboratorio.

Los Indicadores Verificables Objetivamente (IVOs), le dan un valor cuantitativo y cualitativo a los objetivos y resultados. Prevén lo que será "medible" o verificable con el logro de objetivos y resultados y con la realización de las actividades.

Las Fuentes de Verificación (FV), es todo elemento (documento, objeto, persona o situación) que pruebe los logros alcanzados de los objetivos y resultados, o su proceso. Para el caso de las actividades, permiten evidenciar los recursos, equipos, tiempo y costo que implicó la realización de las actividades.

Los Supuestos (S) son contingencias, circunstancias, hechos o situaciones externos a la institución y fuera de su control y cuya ocurrencia podría afectar el logro de las actividades, de los resultados y de los objetivos. No obstante su redacción se hace como si se tratara de condiciones favorables.

La relación lógica esperada es que:

Si los S son favorables entonces se realizarán las actividades.

Si los S son favorables entonces se lograrán los resultados

Si los S son favorables entonces se lograrán los objetivos

B. Los planes operativos

Llamados también Planes de Acción describen las grandes previsiones de los planes estratégicos (resumidos en la matriz de marco lógico), en programaciones de corto plazo (anuales), de mediano plazo (programaciones quinquenales), o de largo plazo (para 10 años).

Lo usual es que, independientemente de la existencia de planes de mediano y/o de largo plazo, las instituciones asumen hacer planes operativos cada año como una exigencia para asegurar los avances cuantitativos y cualitativos de las previsiones estratégicas y para garantizar el logro de su tarea central y el fortalecimiento del trabajo en equipo.

Hacer planes operativos que se cumplan y no se conviertan en parte del ornato de las oficinas o lugares de trabajo, supone un buen conocimiento de lo hecho en la etapa de planificación y un buen dominio de la técnica para elaborar diagramas de barras.

Los planes operativos se elaboran en función de Resultados priorizados y de Actividades pertinentes muy precisas.

El instrumento que da cuenta del plan operativo se llama Diagrama de Barras. Ver modelo 2.

Normalmente las actividades se cronograman por meses; pero pueden hacerse por semestres, trimestres o bimestres.

Elaborar el Plan Operativo anual es un trabajo continuo al proceso de planificación. Exige, por tanto, la participación de todos los involucrados.

También pueden elaborarse planes operativos ocasionales o para una sola vez.

Estos salen del plan operativo anual y responden a actividades especiales que pueden ser pre-requisitos o situaciones condicionantes para realizar la actividad estratégica prevista en la Matriz. Por ejemplo, recaudar fondos, hacer una campaña de sensibilización, enfrentar situaciones de emergencia. Este tipo de actividades (normalmente previas) se programan para la ocasión. Lo asumen equipos de trabajo que se constituyan para tal efecto.

Los componentes de un Plan Operativo

Elaborar el Plan Operativo implica pasar al diagrama de barras o programación:

• Los resultados esperados

• Las actividades estratégicas desagregadas en sub-ctividades (no más de cuatro)

• El responsable de las actividades y sub-actividades

• El costo por actividad y sub-actividades

• El financiamiento por actividad y sub-actividades, según fuentes proveedoras de los recursos financieros.

A. Los resultados esperados

Son los considerados en la Matriz de Planificación.

Tienen que ser consistentes, pertinentes y válidos.

a. Consistentes en cuanto a:

• Identificar quienes serán los beneficiarios del logro esperado.

• Precisar el logro que se quiere alcanzar

• Precisar la medida del logro a alcanzar

• Precisar el tiempo para su logro

La redacción debe hacerse con el verbo en participio pasado porque permite advertir el logro como ya alcanzado.

b. Pertinentes en cuanto a:

• Corresponderse con los problemas, sus causas y efectos (relación medios-fines).

• Apuntar al logro del objetivo de desarrollo (OD) del Plan

c. Válido en cuanto a:

Poder de ser evaluado durante y al término del período previsto para ser alcanzado

Proporcionar los mismos valores cuantitativos y cualitativos con los mismos instrumentos e independientemente de quien sea el agente evaluador.

Los indicadores de cantidad están referidos a los productos que se espera lograr.

Los productos, trátese de sujetos, objetos, eventos, materiales, bienes, se cuantifican y expresan en números absolutos o relativos (tasas, %, medias, modas, desviaciones standard).

Ejemplo:

Resultado esperado:

Al 2015, la tasa de mortalidad infantil en la comunidad de Yanupampa, reducida a cero %, teniendo como base la tasa al año 2010.

Indicador de cantidad:

Niños y niñas de 0 a 5 años.

Los indicadores de calidad se refieren a los efectos e impactos que se espera lograr. Es decir, a la calidad que se espera que tengan los resultados.

Ejemplo:

Resultado esperado:

Al 2015, tasa de mortalidad infantil en la comunidad de Yanupampa, reducida a cero %.

Indicadores de calidad:

Dúo madre-hijo reciben atención médica oportuna y especializada, antes, durante y después del parto.

Niños y niñas nacidos entre 2011 y 2015 se amamantan con leche materna durante los seis primeros meses.

Madres tienen una ingesta rica en nutrientes básicos para disponer de leche materna durante los seis primeros meses después del parto

Madres e hijos, después de los seis meses, tienen garantizada y supervisada una alimentación balanceada.

B. Las actividades previstas

Son las acciones que se tiene que hacer para alcanzar los resultados esperados.

Una actividad sólo se podrá concretar:

• Con recursos (humanos y materiales) y equipo necesarios.

• Con recursos monetarios habilitados oportunamente

• Si se desagrega en sub-actividades y/o tareas

• Si se precisa cuándo se hará (cronograma)

• Si se asignan responsables para responder por su ejecución

Todos estos, son los indicadores de una actividad y tienen que figurar en el plan operativo.

A partir de la programación general o plan operativo, cada responsable, podrá elaborar su programación de actividad y sub-actividades mas detallado y delegar responsabilidades a fin de efectivizar su realización y contribuir al logro del resultado esperado.

Monitoreo

Una vez elaborados los planes operativos de uno u otro tipo hay que ponerlos en práctica e ir verificando periódicamente su grado de avance y cumplimiento.

La práctica de ir verificando periódicamente el avance de lo planificado se llama Monitoreo.

En caso de producirse algún retraso o desviación, respecto de lo planificado y programado, el procedimiento a seguir es el siguiente:

• Identificar a quién, quiénes o a qué (supuestos) corresponde el retraso o desviación

• Explicar las razones existentes

• Decidir lo conveniente.

Esto puede significar: reprogramar el tiempo o los recursos previstos; las metas o resultados; las responsabilidades asumidas; una o más de estas acciones.

Plan Operativo Anual (Modelo 2)

Fuente: ramos, rubèn. Planificación Estratégica. SMAS asesores. 2000

• La función de organizar

Organizar es determinar cómo tiene que funcionar una institución y establecer cómo se darán las relaciones entre sus diferentes estamentos e integrantes.

Los dos componentes para organizar son el diseño institucional y la estructura institucional.

A. El diseño institucional: factores y condiciones

El diseño institucional es la forma como una institución es concebida para asegurar su funcionamiento, su permanencia en el tiempo y la satisfacción de las necesidades de sus integrantes y de sus usuarios o clientes.

A.1 Los factores

Los factores a tenerse en cuenta para el diseño institucional son: el plan estratégico de la institución, las capacidades de los integrantes y las condiciones del entorno.

• El plan estratégico, porque aquí están contenidas la visión, misión, la estrategia general de la institución y los grandes objetivos.

• Las capacidades, actitudes y hábitos de los integrantes de la institución, porque de aquéllas depende, en cada caso concreto, el cumplimiento de la tarea central de la institución.

• Las condiciones del entorno, porque las instituciones operan en situaciones particulares que derivan de las condiciones demográficas, económicas, socio-culturales, políticas e ideológicas del medio.

A.2 Las condiciones

Para elaborar y operar un diseño institucional son:

• a) Distribuir el trabajo de la institución en actividades manejables

• b) Integrar actividades y asumir responsabilidades compartidas

• c) Determinar niveles de autoridad en base a conocimientos, capacidades, actitudes, hábitos

• d) Asegurar un adecuado flujo de instrucciones y de comunicación

• e) Asegurar un adecuado sistema de coordinación entre áreas, estamentos, subsistemas.

• a) Distribuir el trabajo de la institución en actividades manejables, implica:

• Adecuar su cumplimiento a las reales capacidades físicas e intelectuales de sus integrantes

• Revalorar conocimientos, saberes y prácticas

• Favorecer la participación creativa

• Incentivar la especialización

• Ahorrar tiempo

• Incrementar los rendimientos y la productividad del trabajo.

• b) Integrar actividades y asumir responsabilidades compartidas, implica:

• Aprovechar la capacidad sinérgica de algunas actividades

• Asegurar la complementariedad entre éstas

• Facilitar la toma de decisiones que surjan en el proceso de su ejecución

• Evitar duplicar esfuerzos

• Evitar el desgaste de energías y recursos

• Minimizar errores y despilfarros.

c) Asumir niveles de autoridad en base a capacidades y actitudes, supone:

• Eliminar las jerarquías que se establecen por el cargo o la posición

• Privilegiar el liderazgo de quien maneja mejores capacidades y actitudes motivadoras.

d. Asegurar un adecuado flujo de instrucciones y de comunicación, supone:

• Evitar incomprensiones, demoras, conflictos

• Facilitar el cruce de información relevante producto de la obtención, ordenamiento, procesamiento de datos.

• Utilizar lenguaje claro y preciso.

La información relevante es importante para facilitar el entendimiento de lo que se quiere y debe hacer; evitar incertidumbres e inseguridades; asegurar el funcionamiento integrado de los subsistemas para el logro de la tarea central de la institución.

e. Asegurar una adecuada coordinación implica:

• Facilitar la interacción sinérgica entre los subsistemas

• Consolidar las relaciones

• Integrar lo que cada uno hace

Sin coordinación se pierde de vista el rol que cada subsistema tiene dentro de la institución y su importancia como parte del todo. El no coordinar puede llevar a privilegiar los propios intereses frente a los de la institución.

La coordinación favorece el trabajo compartido creativo e innovador, adecuado a las condiciones del entorno con un alto grado de interdependencia. Además permite:

• Minimizar las diferencias de ocupación

• Contrarrestar la rutina y el desgano.

• Asegurar la interacción y el intercambio de capacidades

• Ayudar al cambio de actitudes y estilos de trabajo

• Aprovechar mejor el tiempo

• Distender la excesiva formalidad

B. La estructura institucional

Las estructuras institucionales sirven para dar estabilidad a una institución. Establecen el tipo de relaciones entre los subsistemas e integrantes de la institución, y hacia el exterior. Norman los flujos de comunicación y las relaciones de mando.

Las estructuras institucionales se expresan gráficamente en los llamados organigramas.

Modelos de estructuras institucionales

Existen estructuras institucionales-modelo tales como la de mando único o piramidal, la retroalimentadora, la matricial y la virtual.

Los siguientes esquemas ilustran los diferentes modelos de estructuras institucionales. Obsérvese las diferencias.

Modelo 1 Estructura de mando único o piramidal

Las decisiones se concentran en la cúspide de la pirámide, Estas se intermedian en segmentos aislados ocasionando pequeños "feudos려e poder que burocratizan la institución y la hacen lenta, poco eficaz y menos eficiente.

Fuente: ramos, rubèn: Fortalecimiento Organizacional: Guía de contenidos. Promuc-Siscap, 1999. Lima-Perú. p81.

Modelo 2 Estructura retroalimentadora:

Permite una mayor efectividad y una mejor comunicación entre las diferentes áreas o secciones o subsistemas.

EAP: Escuelas Académico Profesionales

I: Investigación

FP: Formación Profesional

PS: Proyección Social

Modelo 3: Estructura matricial

Combina dos tipos de estructura: la piramidal con la de equipos de trabajo bajo el mando de un líder. Pretende de este modo superar las limitaciones de la primera.

Modelo 4: Estructura virtual

Busca que todos los sujetos colectivos, otras instituciones e instituciones involucrados o comprometidos con la institución-interna y externamente-estén considerados en la estructura organizativa y participen activamente.

CC: Consejo Comunal, CE: Comunidad Educativa, Eq: Equipos de Trabajo, GR: Gobierno Regional, GL: Gobierno Local, Ugel: Unidad educativa local, GL: Gobierno Local

Este es el modelo que más se adecúa a las instituciones orgánicas. Aquéllas en las que la exigencia de nuevos aprendizajes para resolver nuevos problemas es permanente. No hay lugar a lo rutinario, incluso tratándose de las decisiones programadas sobre reuniones, y asambleas. La toma de decisiones y la solución de problemas se asume en equipos de trabajo. La comunicación es abierta y horizontal.

El modelo virtual es el que mejor expresa las relaciones entre subsistemas de una institución y entre los pares interactuantes de éstos. Es un modelo estructurado en base a redes temporales de relaciones y no en base a jerarquías de mando. En base a actividades para dar respuesta a problemas y no en base a funciones pre-establecidas o a actividades recurrentes.

Abre mayores posibilidades a la participación creativa de los integrantes de una institución cuando éstos actúan en ambientes diferentes. Se ajusta a las instituciones que trabajan directamente en el campo. No tienen jerarquía de mando sino de responsabilidad. La jerarquía de mando es la que tienen los organigramas de oficinas o ministerios; la jerarquía de responsabilidad surge de la actividad que se asume dirigir.

3.3 La función de dirigir

Dirigir es la función de administración que tiene por objeto hacer que la institución opere y que lo planificado se ejecute.

La función de dirigir no tiene sentido sin la existencia de la institución y de planes a ser ejecutados.

3.3.1 Los elementos de la función de dirigir

Son la motivación, el liderazgo y la comunicación.

A. La motivación

Motivar es influir en la conducta de las personas para alcanzar un determinado desempeño personal en función de lo planificado para el logro de la tarea central.

Hacer que los integrantes se sientan motivados a actuar de una u otra manera es una preocupación constante en el fortalecimiento institucional.

Teniendo en cuenta los comportamientos observados, lo que motiva a pertenecer a una institución son las necesidades, expectativas, metas propuestas y la recompensa esperada. Estas no funcionan de la misma manera cuando se trata de motivar para el desarrollo de capacidades, cambiar actitudes o modificar hábitos. La desidia, el despilfarro, el incumplimiento de tareas, el mal trato a los usuarios o clientes, el inmovilismo, el afán en lugar del esfuerzo ordenado y con sentido, las intrigas y conflictos, el arribismo, la corrupción, son algunas de las manifestaciones que suelen estar presentes en el quehacer diario de las instituciones.

A.1 Motivación y necesidades

El ingreso a una institución tiene que ver con necesidades aún no satisfechas. En algunos casos se trata de necesidades básicas o fisiológicas, en otras de seguridad o pertenencia y en otras, de autorrealización, logro personal y autoestima.

El predominio que cada integrante otorgue a una u otra necesidad, no satisfecha, depende de su situación personal, como familiar, laboral y comunal. La motivación que uno exprese tiene que ver con el equilibrio alcanzado a las necesidades no satisfechas.

A.2 Motivación y expectativas

Los integrantes de una institución deciden su comportamiento y participación en función de sus expectativas; vale decir, de lo que creen podrán obtener a cambio.

Las expectativas están determinadas por la percepción combinada que se tienen como personas, como miembros de una familia y como integrantes de una comunidad, barrio, asentamiento humano, distrito o localidad.

La actuación institucional en función de expectativas espera un beneficio, premio, estímulo o recompensa. Cada uno de estos satisfactores tiene un valor, un peso, una medida.

Los integrantes se sentirán motivados para una participación activa si lo que la institución les propone por lo que haya que hacer les permite advertir el satisfactor al que otorgan mayor valor.

Las preguntas que se hace quien funciona en base a sus expectativas, son generalmente:

• ¿Vale la pena lo que haré para el satisfactor que obtendré?

• ¿Satisface mis expectativas?

• Siendo que está lejos de mis expectativas ¿debo poner todo mi empeño y capacidades?

• ¿Qué pasará si no logro lo esperado?

• ¿Cómo debo actuar en consecuencia?

La motivación debe anticipar las respuestas adecuadas teniendo en cuenta, además, que las expectativas no son constantes en el tiempo. Una expectativa considerada como valiosa hoy puede pasar a ser menos valiosa después y también al contrario.

A.3 Motivación y metas propuestas

Los integrantes de una institución se sentirán motivadas a actuar de una manera creativa, comprometida y responsable si encuentran que las metas que se propone la institución, tanto a nivel estratégico como operativo, son suficientemente claras y existe la posibilidad razonable de alcanzarlas.

Esto obliga a que cuando se piensa en objetivos (estratégico y de desarrollo) y en resultados, éstos tienen que ser debidamente evaluados teniendo en cuenta los factores a favor y en contra, así como los supuestos o condiciones necesarias que tendrían que darse para lograrlos. Igualmente importante es confrontar los objetivos y resultados con las expectativas y motivación de los integrantes de la institución a fin de encontrar compatibilidad y congruencia. Ello sólo es posible si los integrantes forman parte y participan del proceso de pensar, decidir y planificar los objetivos y resultados a alcanzar. Lo esperable es, en todo caso, que éstos sean desafiantes respecto de las capacidades y actitudes de los integrantes de la institución y que, sus expectativas y motivación sean nada conformistas.

A.4 Motivación y recompensas

La medida de las recompensas tiene que establecerse por comparación con los estándares esperados tanto de cantidad como de calidad. Normalmente, sin embargo, la motivación por la recompensa ocurre independientemente de la calidad del esfuerzo y resultados esperados. Para que las recompensas sean motivadoras tienen que ser pertinentes, adecuadas y oportunas. Guardar correspondencia con lo que se quiere recompensar: haber participado y/o trabajado no es suficiente; haber participado, trabajado y alcanzado los resultados esperados, es lo que hace meritoria la recompensa.

De aquí la necesidad de pensar en recompensas que hagan que la persona se sienta bien no sólo por su por su participación, sino por los resultados alcanzados o su contribución decidida para lograrlos. Las recompensas deben premiar la calidad del esfuerzo y de los resultados obtenidos.

Las primeras hacen que la persona se sienta gratificada. Son las llamadas recompensas intrínsecas. Evitan que la persona se sienta avergonzada por lo que no pudo alcanzar y pueda superarse en una próxima oportunidad. Los reconocimientos son de este tipo de recompensas.

Las segundas, son las llamadas recompensas extrínsecas. Se otorgan en función del logro alcanzado con ajuste a la cantidad y calidad esperadas. Las recompensas de este tipo son los premios y estímulos generalmente materiales.

3.3.2 Liderar, dirigir, administrar

Liderar no es lo mismo que dirigir. Dirigir es hacer que las cosas se hagan bien. Liderar es hacer que se haga bien lo correcto, lo previsto, lo planificado; lo que guarda relación con la Visión y los objetivos de la institución.

Liderar no es lo mismo que administrar. Se puede tener una institución bien administrada y sin embargo carecer de liderazgo. Es decir se puede planificar, organizar, dirigir y controlar que las cosas se hagan bien, pero éstas pueden estar referidas a actividades recurrentes, rutinarias y no a la tarea central de la institución, a su visión, misión y objetivos. El liderazgo es un medio para lograr la tarea central.

Lo que se busca en las instituciones es que la actitud para liderar, para hacer bien lo correcto, sea una actitud de equipo antes que la actitud de individuos. Sea una posición antes que una postura. Sea una realidad y un hecho antes que un enunciado o un slogan.

A. El liderazgo compartido

Significa asumir el liderazgo como un conjunto de capacidades, actitudes y hábitos en todos y cada uno de los integrantes de una institución a fin de asegurar la efectividad de la tarea central de la institución.

En el concepto tradicional el liderazgo entraña una significación alienada del poder. Los liderados ayudan a consolidar el poder del líder a través del pequeño o las cuotas de poder que detentan.

En el liderazgo compartido lo que define a un líder es el carácter en cuanto a lo que es; la competencia en cuanto a lo puede hacer; la acción en cuanto a lo que realmente ejecuta o pone en práctica.

Hacer posible el liderazgo compartido depende de la disposición de los integrantes de la institución. En este sentido, son importantes: la motivación para aceptar responsabilidades; las capacidades y la experticia para lograr resultados; el deseo de superación, la voluntad, la integridad y la consecuencia.

A.1 Características del liderazgo compartido

Es inherente a las capacidades, las actitudes, los hábitos. Lo es igualmente a la naturaleza del trabajo, a la asunción de responsabilidades, a la motivación y las expectativas.

Se sustenta en la colaboración. Lo que busca es generar energías colectivas para llevara cabo a la tarea central. Hace más de lo esperado, con significado y en la dirección correcta.

Consolida el liderazgo de cada integrante antes que el poder de uno o varios dirigentes, o de una instancia superior.

Es una cuestión de valores no de poder. Para el servicio, la imparcialidad, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza.

Es transformador. Es el logro de la tarea central y, consiguientemente, la superación de los problemas que explican su razón de ser.

Tiene en cuenta las características de los integrantes de una institución, sus capacidades, actitudes, hábitos, expectativas y motivaciones, sus saberes previos, su experticia. La estructura de sus relaciones.

Su referente fundamental es la tarea central que le toca realizar a la institución; su visión y misión, su plan estratégico. Privilegia el trabajo, los resultados y las relaciones antes que las afinidades, las "argollas", las características o los atributos físicos personales. Ignora los estereotipos de género que pretenden invalidar el liderazgo de las mujeres.

Perfecciona la calidad del trabajo, comparte actividades, piensa estrategias, comunica con persuasión, respeta a los demás, actúa con decisión, sentido honradez y significado.

Da confianza a los incrédulos, certidumbre a los vacilantes, verdad a los que dudan, fuerza a los débiles, claridad a los confusos, valentía a los cobardes, optimismo a los pesimistas, convicción a los cínicos.

A.2 La posición de liderazgo institucional

Es el lugar que cada institución tiene respecto de sus similares y de otras instituciones en el ámbito donde actúa.

La posición de liderazgo empieza con la clara comprensión que tengan sus integrantes sobre la tarea central de la institución.

Se desarrolla y consolida enfrentando con sabiduría y creatividad las condiciones cambiantes del contexto y del entorno institucional y ambiental.

Es inherente a la responsabilidad social que debe tener una institución para generar credibilidad y confianza frente a la profunda crisis de las instituciones y organizaciones otrora emblemáticas de la sociedad (familia, escuela, parlamento, iglesia, partidos políticos, policía, poder judicial, municipios).

Es una respuesta al escepticismo, la viveza, el cohecho y la informalidad que agudizan, aún más, la pobreza, la violencia el abuso, la corrupción, favoreciendo la reproducción del orden mundial capitalista.